Salve seus funcionários para salvar o seu empreendimento.
Em mais de 30 anos como empreendedor, passei por muitas crises. Nos anos 1990, cheguei a quebrar.

Mas hoje, quando olho para trás em busca de um exemplo que possa inspirar soluções neste momento de pandemia, não encontro.

Essa crise, de fato, é muito diferente das outras.

Para começar, ela chegou de modo muito rápido, sem que pudéssemos nos preparar.

E, mesmo que tivéssemos tempo de preparação, creio que teríamos problemas do mesmo jeito.

Não é segredo para ninguém de que nos falta a cultura do planejamento de médio e longo prazo.

O empresário brasileiro, de modo geral, precisa trabalhar melhor sua gestão e seu planejamento financeiro, exatamente para estar mais bem alicerçado para enfrentar momentos difíceis como este.

Agora, porém, não é hora de o empresário em geral lamentar a falta de reservas.

É preciso ser pragmático e buscar soluções para manter o negócio vivo no pós-pandemia.

Não é hora de abandonar os seus sonhos.

Aqui cabe um parêntese. Em momentos de dificuldade, sempre pensei de forma objetiva: se tenho um problema, decido empacotá-lo e deixá-lo de lado para resolvê-lo mais adiante.

Considero que, enquanto estiver vendendo, não tenho verdadeiramente um problema.

A lógica é simples: com recursos entrando no caixa, em breve o dito problema poderá ser desempacotado e solucionado.

A questão no momento é que praticamente não há venda.

Logo, temos, sim, um problema. Fecha parêntese.

Para sobrevivermos a essa crise, tenho recomendado aos franqueados da SMZTO Holding de Franquias que montem um colchão de sobrevivência de 90 dias.

Ou seja, reúnam recursos financeiros para bancar ao menos três meses sem a entrada de qualquer receita.

É claro que este é um cenário negativo.

Mas o lado bom de se trabalhar com um cenário negativo é que, caso a crise dure menos – e tenha impactos menores – do que o esperado, sairemos dela com uma visão otimista.

Não uma visão de terra arrasada, mas sim a visão de quem, mesmo diante de tamanhas dificuldades, conseguiu organizar-se financeiramente e, ufa, seguir vivo no mercado.

Tínhamos grandes objetivos para 2020.

Mas, no atual cenário, se igualarmos os resultados de 2019, poderemos considerar isso um excelente desempenho.

Aos empreendedores brasileiros, sugiro que trabalhem com esta meta.

E o que vier além disso será muito bem-vindo.

Na minha opinião, a primeira medida a ser tomada por qualquer empresário agora é “sentar em cima do caixa” e cortar todos os gastos possíveis.

É preciso estudar os pacotes de incentivo financeiro do governo – cortes de impostos, empréstimos a juros baixos etc. – protelar (quando possível) os contratos com fornecedores e renegociar aluguéis com os shoppings e com os donos de lojas de rua.

Ressalva importante: é o momento de todos se ajudarem e não pensarem em tirar proveito da situação.

Assim, quando for renegociar o aluguel, por exemplo, não peça logo de cara seis meses de carência.

O dono do imóvel também tem suas despesas.

Negocie mês a mês, à medida em que a crise for avançando.

Assim, a renegociação será positiva para todos os atores envolvidos – não só para um lado.

Além de reduzir as despesas, é a hora da criatividade para tentar manter alguma receita – ainda que muito inferior à de tempos normais.

E cada segmento precisa buscar uma solução que lhe seja mais adequada.

Fazer promoções, oferecer entrega grátis e ligar para o cliente para cultivar o relacionamento são ações que podem fazer a diferença.

Quem presta serviços pode acionar os canais virtuais de venda para seguir negociando – é claro que o serviço propriamente dito só será prestado após a pandemia.

Mas o importante é manter um fluxo de entrada de recursos em caixa.

Redes de ensino podem apostar na educação à distância.

Já as redes de alimentação precisam apostar no delivery.

Ainda que o faturamento seja muito menor do que em meses normais, o valor que ingressar ajudará a manter a folha de pagamentos.

Aliás, de todos os itens da coluna “despesas” que qualquer empresário mantém em sua contabilidade, o salário dos colaboradores é o mais importante e precisa ser priorizado.

Mantendo os funcionários será possível retomar a operação daqui a um, dois ou três meses, quando a crise for embora e a economia começar a andar novamente.

A decisão de demitir colaboradores nesse momento seria uma catástrofe não só pelo aspecto social, mas também para a saúde das empresas pós-pandemia.

Afinal, uma rede conseguirá voltar a operar normalmente daqui a 60 ou 120 dias sem o seu capital maior, que são os profissionais treinados e altamente capacitados nas mais diversas funções? Definitivamente, a resposta é não.

Profissionais capacitados não são como peças de um carro, que podem ser trocados da noite para o dia sem qualquer efeito negativo.

Ou seja, salvar as pessoas hoje significa salvar o seu negócio depois da crise. Então, salve as pessoas para salvar seu negócio.

A SMZTO Holding de Franquias nasceu com o propósito de investir em negócios de franquias com grande potencial de crescimento.

A empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e a falência de muitos CNPJs já é tida como certa por especialistas.

Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma.

A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade.

Passadas essas duas etapas, é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.

Da mesma forma que omo um médico intensivista cuida de pacientes em estado crítico na UTI acompanha pressão arterial, batimentos cardíacos e outros sinais vitais, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Assim também deve ser o empreendedor.

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Como ajudar as pequenas empresas?

O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação desta técnica de salvamento empresarial às peculiaridades do nosso país. Em definição, Cash Runway corresponde ao período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo não obter mais dinheiro.

A equação para encontrar este indicador é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir o montante obtido pelo gasto mensal. Feita a conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.

No caso brasileiro, se forem identificados 12 meses ou mais o status é apenas “de Observação”, devendo o empreendimento não passar por grandes problemas, como o paciente que recebe alta e vai para casa. Mas isto não dispensa a empresa de continuar monitorando os seus sinais vitais para não ter recaída.
Caso haja reservas para um intervalo variando de seis a doze meses, configura-se o “Estado de Alerta”, e isso exigirá ações para a redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI.

No entanto, se o Cash Runway estiver entre três e seis meses, o estado é “de Emergência”, o que vai requerer cortes profundos, com a empresa indo para a UTI e sofrendo intervenção cirúrgica, sem anestesia.

Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada “em estado de Calamidade” e necessitará de intervenções drásticas como ser entubada para sofrer uma cirurgia mais complexa.

Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que a autossuficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias.

Identificado o Cash Runway, é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, uma vez que em grandes crises como está, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas se concentram no curto período.
Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró-labore e lucros distribuídos.

A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, considerando que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros.

O trabalho é maior, mas o resultando, expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes.

As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró-labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga.

Trabalhe em equipes, crie salas de guerra!

Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda buscando a manutenção de receitas e a descoberta de oportunidades, cabendo à terceira mirar na geração de novas receitas.
Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações, motivar a equipe, e contar com o apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos – Tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras –, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro.

De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.

Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase.

Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura.

Fonte: Jornal Contábil por Roberto Dias Duarte, consultor especialista em empreendedorismo.

Gestão de crise e COVID-19:
Em tempos de COVID-19, muito se lê, se discute e se publica a respeito de como será o mundo após a pandemia. Muitos debates acalorados sobre as medidas econômicas tomadas pelos governos nos diferentes países, muita informação (e desinformação) em relação a possíveis tratamentos, protocolos de saúde e tudo mais que traga proteção, conforto e até esperança de que a sociedade, as rotinas e a vida volte a sua normalidade. 

Certamente esta crise já mudou e mudará muitas dimensões da vida, da economia e da sociedade. É bastante razoável afirmar que, entre outras mudanças, teremos a aceleração da transformação digital em vários setores e segmentos. É fato que boa parte das pessoas têm investido mais e mais tempo na procura da informação para se planejar e tomar decisões de curto e médio prazo. E, embora expostas ao conteúdo e muitas vezes bem informada, muita gente não participa do processo decisório nas empresas em que atuam. 

Vamos agora entender como funciona tipicamente o processo decisório para estabelecimento da Gestão de Crise e a coordenação de ações em grandes empresas.

Como lidar com a crise: possíveis ações

Ao longo de minha carreira vi inúmeras vezes executivos de diferentes áreas declararem crise pelas mais diversas razões. Caiu o Market Share da categoria X nos últimos dois meses: CRISE. Não entregamos o objetivo de faturamento e lucro previsto no trimestre: CRISE. A fábrica tal está entregando volume menor de produção do que o previsto porque a linha YY não está rodando com o nível de eficiência desejado: CRISE. 

Espero que um dos aprendizados para empresas e executivos seja realmente declarar CRISE quando ela de fato acontecer. Flutuações em participação de mercado, não atingir um resultado desejado em um trimestre específico ou alguma variação no volume de produção de uma fábrica podem e devem ser tratados com senso de urgência, com análise crítica e com bons planos. 

No entanto, quando enfrentamos situações de alto impacto para a sociedade, para o mercado, consumidor, que coloque em risco (real) os funcionários, a empresa e as comunidades em que essa empresa está inserida, nesse caso sim, estamos tratando de uma crise. Uma vez definida a situação de CRISE, a sugestão é mover para as seguintes ações:

• Impactos da Reforma Tributária e Como Preparar o Seu Negócio para 2026?
• Descubra o Que é um Sistema ERP: A Solução Ideal para Transformar a Gestão da Sua Empresa!
• ICMS 2025: O Guia Completo Que Vai Revolucionar Sua Estratégia Fiscal

Passo 1: Formação de um comitê de crise 

O Comitê a ser estabelecido obviamente vai depender do impacto e das diferentes consequências que a crise pode trazer para aquela empresa. Algumas abordagens são recomendadas: 

1. limitar o número de pessoas no Comitê Central para tomada de decisão que deve ser ágil e focada nas questões centrais a serem resolvidas; 
2. características e perfis complementares para formar o Comitê de forma balanceada: visão e perspectiva ampla de negócio, conhecimento profundo da organização e dos recursos internos e externos disponíveis e recursos com conhecimento técnico específico são as características necessárias para a tomada de decisão. É necessário o mix destas três para que boas soluções aconteçam;
3. ritual de comunicação entre membros do Comitê: pode acontecer diariamente e por várias horas no início da crise e tende a se espaçar, à medida que as principais decisões são tomadas e executadas.

Estabelecer o time multidisciplinar é provavelmente o passo mais importante para gestão adequada, ampla e efetiva da situação. Finalmente, muitas ideias de como lidar com a crise e bons projetos podem e devem surgir de diferentes áreas, funções e níveis da organização. Mas é extremamente importante que sejam levadas e amplamente discutidas dentro de uma lógica estabelecida na Gestão de Crise para ajudar a construir consistência de abordagem. 

Passo 2: Estabelecer princípios de operação, objetivos e responsabilidades

Alinhamento dos PRINCÍPIOS e PREMISSAS utilizadas para o processo decisório, estabelecer objetivos claros e responsabilidades são ações necessárias para articulação da empresa de uma forma estruturada. Levando em consideração todas as relações que fazem parte do dia a dia da empresa: funcionários, clientes, fornecedores, consumidores, etc.

É importante notar aqui que em um mesmo contexto, empresas e setores inteiros poderão ter abordagens distintas para uma mesma questão. Uso como exemplo a COVID-19. Está claro que uma forma de combater a propagação do vírus pelo mundo é o isolamento social.  

Entretanto, a abordagem em empresas de alimentos, medicina e fabricantes de produtos de higiene de primeira necessidade não podem deixar de abastecer e servir o mercado em época de pandemia. Por isso, claramente as decisões e soluções para empresas aéreas e para empresa de alimentos certamente serão diferentes neste período.

A respeito das RESPONSABILIDADES, é importante determinar até onde irá autonomia de funções e departamentos dentro de uma empresa em situações de crise. Tipicamente, o grau de autonomia das áreas e funções diminui e a coordenação do processo decisório imediato passa a ser do Comitê de Crise. Decisões rotineiras do dia a dia como viagens, investimentos, alocação de recursos podem passar a ser responsabilidades do Comitê por um período de tempo. Novamente o objetivo passa a ser garantir consistência no processo de gestão da crise.

Finalmente, em relação aos objetivos: não há certo ou errado aqui. Há sim, uma necessidade de formalizar uma linha de ação, de modo que estrutura, recursos, comunicação e ações estejam todos sincronizados aos objetivos. O Comitê deve fazer escolhas claras e acionáveis para conseguir envolver toda a organização na execução.

Passo 3: Agilidade na construção do plano de ação

Acesso rápido à informação de qualidade – o que significa de fontes confiáveis, internas e externas e de diferentes perspectivas – e análise crítica (qualitativa e quantitativa, envolvendo especialistas), são os pontos principais para tomada de decisões assertivas. Monitorar notícias e informação, em diferentes mídias, fontes e de públicos distintos vai ajudar a separar fatos de desinformação e dará insumo para acelerar ou rever as ações.

Uma armadilha típica é simplesmente tentar reaplicar o que outro está fazendo, sem levar em conta o contexto em que a sua e a outra empresa estão inseridos. Pode dar certo, mas a chance é a mesma de jogar uma moeda para cima e acertar se vai dar cara ou coroa.

Passo 4: A importância da comunicação

Estabelecer rituais e meios de comunicação com funcionários, clientes, fornecedores, autoridades (se necessário) é fundamental para engajar e coordenar as ações. Novamente, não há uma única fórmula ou meio, normalmente há escolhas de caminho e é muito importante que na Gestão de Crise as informações fluam de forma orquestrada para não gerar distrações, exposições e retrabalhos. Parece óbvio, mas costuma ser um ponto de atenção em diversas situações.

Outra dica: estabelecer um plano de retomada dos negócios e da organização (deve ser desenhado durante a crise), revendo estratégias, impactos e aprendizados. E para finalizar: nenhuma crise é ou será eterna. Ter clareza disso ajudará a ter foco, resiliência e tranquilidade durante o período de turbulência. 

Fonte: Live University