Como tomar decisões assertivas em tempos de instabilidade?
Qual é o tamanho da dificuldade de se tomar decisões em um cenário tão adverso? É impossível dimensionar uma resposta concreta, não só pela particularidade de cada situação, mas pelo simples fato de não existir uma equação matemática capaz de garantir resultados 100% satisfatórios. Infelizmente, a disseminação do COVID-19 tornou-se um assunto de urgência global, exigindo a aplicação de medidas e ações pontuais para que o contágio seja controlado. O caminho ainda é longo e desperta em todos nós a missão de contribuir para o bem-estar geral.

No entanto, é possível reduzir a margem de erro e garantir que a melhor escolha seja a selecionada pelo líder ou gestor em questão. A mudança se estende por diversos aspectos, operacionais e organizacionais, desde a comunicação interna à adoção de soluções inovadoras. O campo para encontrar oportunidades no meio da adversidade é extenso e requer um olhar cuidadoso por parte de quem detém o poder de decisão.

Pensando nisso, preparei um artigo voltado para a importância de se tomar decisões assertivas no contexto de crise generalizada, demonstrando ferramentas e métodos simplificadores nesse sentido. Acompanhe!

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Comunicação consolidada é determinante

A influência de uma comunicação interna bem-sucedida em relação ao sucesso de um negócio é evidente e não por acaso, tem sido aprimorada nos últimos anos. Os efeitos práticos de uma gestão preocupada com essa vertente refletem na percepção da empresa quanto ao segmento que está inserida, bem como o público-alvo e a abordagem necessária para que o processo de venda ou prestação de serviço seja eficaz. 

Mesmo com a dificuldade de se estabelecer parâmetros fieis sobre os próximos meses, dada a complexidade dos danos causados pelo vírus, é plenamente possível se iniciar um planejamento estratégico a fim de identificar pontos de atenção e facilitar a obtenção de um diagnóstico. Resumidamente, trata-se de olhar para si antes de tomar qualquer decisão. Por mais caótico que o quadro empresarial do Brasil esteja, esse aprimoramento na cultura organizacional é atemporal. Os benefícios serão sentidos a curto, médio e longo prazo.

Dados são referenciais seguros

Por muitos anos, experiência e intuição foram pilares solitários entre as armas do profissional para tomar uma determinada decisão. Não se pode simplesmente renegar a importância desses componentes, pelo contrário, são aditivos de valor e que fazem a diferença no cotidiano de um gestor. No entanto, essas características não podem fundamentar uma escolha. Se em um cenário de normalidade, as variáveis já são numerosas, quando utilizamos de exemplo um mercado sufocado pela pandemia que vivemos, a cautela é elevada a níveis estrondosos. Com razão.

Sistemas de gestão empresarial, Business Intelligence, KPIs, são soluções que transformam o operacional e a produtividade das empresas. Com a validação de dados relevantes e específicos, análises preditivas serão providenciadas, sustentando um terreno seguro para a tomada de decisão.   

E o relacionamento com o cliente?

Outra parte fundamental e diretamente afetada pelo tema é a figura do cliente. Com a alta utilização do home office, a fim de se adaptar à implementação da quarentena temporária, o distanciamento tornou-se um desafio a ser contornado. Novamente, a tecnologia entra como um agente simplificador, atribuindo uma proximidade valiosa no contexto de COVID-19. Por um lado, plataformas interativas constroem pontes para que o relacionamento com o cliente se mantenha fortalecido e a experiência preservada. 

Compreendendo a persona do público-alvo e seu comportamento diante a situação atual, com o suporte de dados consolidados e uma comunicação interna em sintonia com as demandas de uma população conscientizada, o espaço para a formulação de um planejamento estratégico será mais amplo e fiel às reais necessidades de sua empresa.

Sua empresa tem tomado as melhores decisões nesse momento do país? Faça essa importante reflexão e participe do debate!

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Shopping Centers e o desafio da reinvenção.
Há muitos anos o mercado já clamava e apresentava questionamentos sobre a forma de gestão em shopping centers. “Precisamos pensar fora da caixa, nos reinventar.” Mas isso se tornou mais atual nos dias de hoje. 

Antes da crise, o cerne da questão era se reinventar para proporcionar experiências únicas, encantando o consumidor, gerando maior fidelização de cada cliente neste universo tão competitivo em que nos encontramos. A busca da lealdade do cliente era a principal meta para gerar maior fluxo de pessoas e, consequentemente, de público-alvo para os lojistas.

Mas agora tudo mudou. 

Entre uma tarefa e outra, a pausa para o café. Para mim, esse é o momento de reflexão, em que algumas soluções e possíveis saídas podem ser encontradas. E numa dessas pausas de pura cafeína, conversando com uma parceira de equipe, começamos a jogar ao vento os “achismos” que poderão se concretizar no pós-crise. Mas o ponto mais interessante dessa conversa foi o modelo de performance da equipe de empreendimento.

O “job description” que praticamos há décadas talvez tenha que ser alterado substancialmente. Fizemos especulações e demos opiniões sobre as áreas que movem essa cidade que chamamos de shopping center: a área operacional, que sempre afirmo ser o coração do equipamento, precisará se reinventar ainda mais. A redução de custos com soluções mais criativas não gerará apenas prêmios corporativos ou de mercado, será também a necessidade primária para conseguirmos manter o funcionamento nas 24 horas diárias. Os pequenos investimentos iniciais serão destinados ao máximo de automação e inteligência artificial para minimizar o contato do cliente nas superfícies suscetíveis à contaminação. 

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O gestor operacional que, ao longo dos anos já sofria mudanças no seu trabalho, além de manter a função de fiscalizador do mall, deverá usar os seus dons mais analíticos e de planejamento financeiro, buscando soluções com custos atrativos para a implementação dessas tecnologias. A formação técnica ainda será importante, mas o aprimoramento da parte sensorial e criativa será vital para a busca de alternativas operacionais.

E o que falar do nosso gestor financeiro? Este, meus amigos, que já carregava um conflito existencial imenso entre atender às necessidades do lojista e do empreendedor, precisará focar e pensar em estratégias de negociações que atendam aos dois lados. Um trabalho hercúleo, nunca visto em crise alguma, pois, de um lado, temos o empreendedor que investiu milhões e que, neste momento, perde outros milhões e, do outro, o pequeno e médio varejista que investiu a economia da sua vida de um árduo trabalho, vendo tudo se esvair pelos seus dedos.

E não menos importante: temos a área de marketing. Esta precisará sair completamente da caixinha. O profissional que antes traçava, de forma exemplar, um planejamento consistente, às vezes, atuando como um vidente, prevendo cenários que tínhamos 99% de certeza que seriam alcançados, não terá mais tanta certeza assim. Esse líder, terá como missão principal ser o consultor dos pequenos varejistas, oferecendo a sua expertise para orientar e sugerir planejamentos de vendas, relacionamentos e encantamento junto aos clientes de cada operação. Se aprofundar no negócio de cada operador será vital para acelerar essa troca de informações e direcionamento. 

Os shoppings que ainda patinavam na ferramenta digital, descobrirão que esta sim será fundamental. É preciso acelerar ações e planejamentos mais profissionais, usando as plataformas que hoje temos para criação de conteúdos de interesse e ser o elo de contato mais próximo entre o lojista e o cliente. As ofertas e promoções não poderão ser apenas divulgadas como fazíamos. É necessário que este profissional da linha de frente se aprofunde no objetivo daquela loja, desde o alcance de vendas desejado até a análise do estoque de cada uma para atingir a meta.

Além dessa nova missão, o que já desenhávamos da proximidade entre a área comercial e de marketing deverá ser o ponto chave desse grande quebra-cabeça. Não bastará apenas receber o lojista prospect para falar da área de influência e fluxo de clientes por mês do equipamento.

Há a necessidade de ir mais além: divulgar os diferenciais que está fazendo com cada operação; mergulhar no íntimo do conhecimento do nosso cliente, usando inclusive a antropologia do consumo; oferecer uma consultoria quase que personalizada para cada parceiro lojista. O prospect será assediado pelos seus concorrentes muito mais do que antes e o diferencial deve estar no detalhe. Esta frase nunca será tão atual: “retail is detail”.

E o grande maestro? O papel do superintendente. Bom, esse que já orquestrava todas as áreas de maneira cadenciada, terá a obrigação em aumentar a sua função de pólo agregador entre os departamentos. Uma ação liga à outra e essa engrenagem deverá estar bem lubrificada para o movimento dessa grande máquina chamada shopping center.

Não será suficiente apenas isso. O papel deste líder sofrerá grande transformações. Mediante a tantas variáveis, ele terá como obrigação ser o facilitador junto à administradora. Imagina quantas adversidades e particularidades terão as administradoras desse país? Cada shopping de cada região terá problemas, soluções e comportamentos diferentes em algumas situações. A outra missão é fazer uma força tarefa com o time comercial para realizar a missão de descobrir novos talentos no varejo, de ser um grande vigilante e parceiro das novas propostas para atender também às expectativas financeiras do empreendedor.

Deveremos nos atentar à necessidade de propor também um novo posicionamento para o shopping. Alguns precisarão sofrer uma grande mutação nos segmentos ofertados. Para sobreviver e reagir mais rápido, centros comerciais deverão mudar a sua personalidade principal e isso será fundamental para a continuidade da operação do equipamento, requerendo atitudes que não permitem erros.

O exposto acima são reflexões e opiniões próprias. Atualmente o caminho da verdade não é tão mais consistente. E é agora que devemos trocar as nossas percepções e expectativas. A sua equipe tem que se preparar e, você, superintendente, como capitão, precisa mudar ou não a direção desse navio. O leme é seu.

Por Roberta Veloso, Superintendente Há 30 anos atuando no mercado de shopping centers e varejo. 

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