Em relatório, o FMI defendeu que o aumento de impostos ajudaria a pagar os “enormes custos causados pela pandemia do novo coronavírus”.

Em um relatório publicado nesta semana, o Fundo Monetário Internacional (FMI) defende o aumento de impostos para os mais ricos e empresas que tiveram altos lucros em 2020 para ajudar a pagar pelos “enormes custos causados pela pandemia do novo coronavírus”.

“Para ajudar a atender às necessidades de financiamento relacionadas à pandemia, os formuladores de políticas podem considerar uma contribuição de recuperação temporária da Covid-19, cobrada sobre altos rendimentos ou riqueza”, diz o documento.

“Para acumular os recursos necessários para melhorar o acesso aos serviços básicos, melhorar redes de segurança e revigorar os esforços para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, reformas tributárias internacionais são necessárias, especialmente enquanto a recuperação ganha impulso”, continua.

Paolo Mauro, do FMI, afirmou em uma entrevista coletiva que existe uma “erosão” nas taxas pagas por quem está no topo da lista dos mais pagos, sendo que a pandemia se mostra como uma opção para “conseguir uma parte do dinheiro de volta”.

De acordo com o jornal britânico “Guardian”, Mauro afirmou que “os governos devem considerar impostos maiores em ganhos de propriedades, capitais e heranças”. “Uma opção específica seria uma contribuição de recuperação da Covid-19 — uma sobretaxa de imposto pessoal ou imposto de renda corporativo”, disse.

Segundo o Fundo Monetário Internacional, com a crise sanitária a desigualdade aumentou e a melhor maneira de conter isso é pedir para quem tem mais dinheiro que pague mais impostos durante um tempo até amenizar a situação.

Fonte: Portal Contábeis por Ananda Santos

Saiba o que mudou nas Micro e Pequenas Empresas depois da pandemia.
Se o impacto sobre a vida humana é negativo, ainda não é possível afirmar todas as consequências dos impactos econômicos causados pela crise do novo coronavírus no Brasil, mas a falta de acesso a credito bancário para as micro e pequenas empresas do país obrigam os empreendedores a tomar medidas de contenção de despesas e racionalização de custos.

Pela 14ª semana seguida, piorou a expectativa do mercado financeiro para o recuo do PIB, o Produto Interno Bruto, que é a soma de todos os bens e serviços produzidos no país.

Dessa vez, a previsão de queda passou de 4,11% para 5,12%. A estimativa consta do boletim Focus, publicação divulgada semanalmente pelo Banco Central, com a projeção para os principais indicadores econômicos.

A previsão para o crescimento do PIB em 2021 segue em 3,20%; e para 2022 e 2023 continua em 2,50%.

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O Valor das Micro e Pequenas Empresas no Brasil

Representando o grupo empresarial mais frágil diante da crise de Covid-19, de acordo com dados do Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm 27% de participação na formação do Produto Interno Bruto nacional e respondem por 52% dos empregos com carteira assinada.

Considerando os números e riscos as MPEs são empresas menos preparadas para situações críticas devido à estruturação e quadro enxuto, grande parte voltada para sustento familiar do empreendedor.

Segundo especialistas, algumas podem ser obrigadas a demitir funcionários e fechar as portas, pois com o isolamento social, hábitos e prioridades de consumo foram modificados e, consequentemente, o dinheiro passou a circular com velocidade muito menor na economia.

“O Brasil ainda está vivenciando a entrada na tempestade, enquanto alguns países estão saindo, como China e Coréia do Sul. É evidente que ao sair da tempestade, o efeito da crise causará dor durante algum tempo, em vários sentidos. Para tentar minimizar os impactos, as micro e pequenas empresas podem tomar algumas medidas”, comenta Otaniel.

Transformar-se rapidamente

Com a pandemia, novos modelos de negócios e canais de comercialização e “empresários que ainda não possuem ferramentas e canais digitais devem refletir sobre isso, pois esses novos canais tornaram-se importantes fontes para o fortalecimento de receitas”.

Hoje, conforme diversas pesquisas revelam, há um crescimento nessas demandas e é importante enxergar essa oportunidade dentro do negócio, adaptando para manter o funcionamento e a fidelidade dos clientes.

Os canais digitais aumentam ainda mais sua influência na vida de todos, seja para comprar itens de primeira necessidade, seja para se relacionar socialmente.

É uma revolução causada pelo fato de pessoas passarem mais tempo em casa, fazendo certas coisas que não eram prioridades no passado passarem a ser agora.

Uma empresa que não está apta a compreender essa mudança, conceber uma adaptação de seus produtos, crenças e modo de operar, está fadada ao fracasso. Ao perceber que algo está segurando o crescimento do negócio, um bom empreendedor sabe reagir de forma rápida para mudar o que for preciso.

Apegar-se às próprias ideias de forma obtusa não combina com quem quer empreender nesse cenário.

Visão além da crise

Quem lidera uma micro ou pequena empresa, a prioridade máxima deve ser manter a família e os funcionários em segurança. Nesses períodos de dificuldades, é preciso rever os processos da empresa, conversar com a equipe e ouvir o que eles têm a dizer, além de observar pontos de melhoria, analisar formas de redução de custo com fornecedores, pode ajudar a segurar o negócio durante esse período de dificuldades.

Aprimorar a qualidade do serviço, buscar treinamentos e melhorias não percebidas antes, além de evitar desperdícios de tempo e de mão de obra.

Atenção redobrada com o fluxo de caixa

A maioria das MPEs não possuem governança elevada e seus fluxos de caixa são apertados, sem reservas financeiras – algumas sobras são imobilizadas sem alinhamento estratégico com a operação, ficando sem liquidez.

Nesse momento de fluxo de caixa travadotodo cuidado é pouco diante da preservação do negócio, um formato de “war room” deve ser adotado e as saídas de caixa devem ser analisadas caso a caso.

Tempo e dinheiro são recursos finitos, por isso, é preciso saber usá-los com sabedoria. Planejar a necessidade de um fundo de emergência, saber onde gastar e ter recursos para manter a empresa funcionando até o ponto de virada é imprescindível.

Reduzir custos desnecessários  

Nesse momento de crise, priorize os principais custos da empresa. “Elimine os gastos extras o mais rápido possível. Essa medida pode não salvar a empresa a curto prazo, mas certamente, trará mais clareza a longo prazo. Após a crise, ela estará mais forte. Enxugando os gastos, podemos reduzir os prejuízos”, frisa Otaniel Martins.

Não ignore as mudanças no mercado

Empresas falham quando não estão resolvendo um problema do mercado. Muitas vezes, o empreendedor tem uma grande ideia e uma ótima estrutura tecnológica por trás, mas essa solução não atende as necessidades atuais do mercado consumidor.

Portanto, apesar de difícil, essa também é uma grande oportunidade para fomentar esse conceito e toda a sua cadeia em nossa sociedade. Afinal, gera mais empregos, fluxo de capital, amadurece a estrutura de investimentos em pequenos negócios, entre outros benefícios. 

Os microempreendedores de diversos setores precisam aproveitar. Na área de decoração e arquitetura, por exemplo, certamente vai haver demanda por pequenas reformas e adaptação de casas às necessidades do home office, uma vez que o modelo de trabalho também passou por transformações.

Além disso, aspectos da economia colaborativa, tão em alta antes da pandemia, também serão impactados: itens como transporte e acomodação precisarão se adaptar para continuarem atraindo consumidores.

A mudança também inclui uma maior aproximação com seus fornecedores, reconstruindo a relação em um formato mais próximo ao da sua empresa. Eles podem se tornar parceiros e fazerem parte do negócio, e isso também deve ser levado em consideração fora dos períodos de crise.

Conclusões

A pandemia provocou mudanças nas maneiras de se fazer negócios. As micro e pequenas e presas terão que pensar rápido e diferente. Esse novo mundo aprendeu que não dá para focar apenas o maior ganho.

É melhor focar os ganhos menores para continuar no azul. É um mundo que vai olhar muito para a transformação digital e encontrar novas alternativas para antigos e novos problemas.

Fonte: Jornal Contábil

Muitas mudanças aconteceram com a chegada do novo coronavírus.

Além do isolamento social, pessoas, negócios e setores inteiros foram afetados com a situação do mundo e, por essa razão, inúmeras medidas foram tomadas para que houvesse um impacto menor, como taxas e tributos sendo renegociados durante esse período.

No Brasil, além dos cuidados básicos com higiene e distanciamento que devem ser tomados por toda a população, o governo também oferece o suporte necessário na área de importação e exportação para reduzir os impostos de produtos que são necessários para manter o sistema de saúde abastecido nesse momento, em que que se pede ainda mais dos hospitais e clínicas.

Em março, quando a pandemia deu os primeiros sinais de perigo para o país, a Camex (Câmara de Comércio Exterior) definiu a redução de alíquota de produtos farmacêuticos e médico-hospitalares, zerando as tarifas de importação de itens essenciais para o momento, como kits de testes rápidos para COVID-19, máscaras e álcool em gel.

A mesma regra se estende e agora se aplica também a outros 61 produtos, entre eles estão álcool etílico, oxigênio, equipamentos de intubação, aparelhos de respiração artificial (ventiladores), gazes, luvas de proteção, termômetros e agulhas também.

A medida do governo foi tomada em conjunto com a Anvisa e os ministérios da economia e saúde, que organizaram a relação de itens que entraram nessa lista.

O período com alíquotas zeradas vai até o dia 30 de setembro de 2020.

Além dos produtos citados anteriormente, em uma publicação mais recente do Diário Oficial da União, no dia 18 de maio ficou estabelecido que os remédios que ainda estão em teste para a doença também terão tarifas zeradas, como antivirais e antirretrovirais.

Na nova lista estão inclusos medicamentos como a codeína, cloranfenicol e penicilina G potássica, além de itens de pesquisa, como lâminas para análise bioquímica.

Com a adição da lista mais recente, o número de produtos com impostos reduzidos chega a mais de 500.

Além da redução dessas tarifas, também foi definido que itens considerados essenciais para o combate ao coronavírus também possuem IPI zero e a liberação do despacho aduaneiro dessas mercadorias foi facilitado.

Por: Helmuth Hofstatter, Empreendedor apaixonado por tecnologia e inovação, possui mais de 12 anos de experiência no segmento de logística internacional, fundador da LogComex, startup de big data, inteligência e automação para logística internacional. 

Conteúdo Original Jornal Contábil

Por que mudar (novamente) o CPC 6 (R2) ?
Em janeiro, você alugou um escritório, contrato com prazo de duração de 3 anos, estimando assim um fluxo de pagamentos para os próximos 36 meses.

Com a pandemia, o locador ofereceu um desconto sobre o aluguel de abril, maio e junho. Você não sabe se conseguirá o desconto em julho e agosto.

Como fica a sua estimativa de pagamentos para o segundo semestre de 2020? E para o ano de 2021? E 2022?

A resposta não é tão simples, mas com o objetivo de simplificá-la, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM colocou em Audiência Pública

Para contribuições de profissionais e empresas, até o próximo dia 26/06, uma revisão do Pronunciamento Contábil CPC 6 (R2), equivalente à Norma Internacional de Contabilidade – IFRS 16.

A norma foi recentemente implementada no Brasil, e gerou um impacto significativo nas demonstrações financeiras das empresas.

A proposta busca, assim, reduzir a preocupação dos preparadores, auditores e analistas das demonstrações financeira com ajustes que, no formato atual da norma, seriam muito trabalhosos, mas com benefícios “duvidosos”.

Oportunamente, a iniciativa da CVM remete à mudança já aprovada em maio de 2020 pelo IASB, entidade responsável pelas Normas Internacionais de Contabilidade.

Curiosamente, a revisão do CPC 6 (R2), se aprovada, ocorrerá “a toque de caixa”, pois pretende alcançar as demonstrações financeiras encerradas já em 30 de junho próximo.

Em síntese, a principal mudança em audiência é dar liberdade para a empresa optar por não reconhecer o “desconto concedido” como uma modificação de contrato, mantendo as estimativas dos pagamentos futuros como foram reconhecidas inicialmente.

Uma limitação importante é que a “liberdade” está condicionada aos casos em que a modificação do contrato ocorreu devido à COVID-19.

Ou seja, entre outros efeitos da pandemia já documentados nas demonstrações financeiras das empresas como redução de receitas, aumento das provisões de perda e questões trabalhistas e tributárias, por exemplo, o vírus ganhará ainda mais destaque nos relatórios contábeis das companhias.

Por: Tiago Slavov, professor universitário e coordenador do Núcleo de Apoio Fiscal e Contábil da FECAP.

Conteúdo Original Jornal Contábil

Negociações de mensalidades em período de Pandemia.
A pandemia da Covid-19 afetou de maneira generalizada toda a sociedade brasileira. O direito de ir e vir, garantido pela nossa Constituição Federal, foi limitado pelo isolamento social imposto em combate ao vírus.

Com a situação inesperada, as instituições de ensino se viram obrigadas a suspender as aulas presenciais e, em muitos casos, implementar o ensino à distância para evitar prejuízos ainda maiores aos alunos.

Algumas escolas optaram por antecipar o período de férias e retomar ou repor as aulas após o fim das medidas de isolamento social.

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Diante do caos instaurado, que já estremeceu a economia, a dúvida geral das famílias era em relação aos valores devidos às instituições de ensino.

Em Nota Técnica emitida no final de março a Secretaria Nacional do Consumidor – SENACON – considerava que as instituições de ensino não estavam obrigadas a reduzir valores dos pagamentos mensais ou aceitar postergações, porque as mensalidades escolares são um parcelamento definido em contrato referente à prestação de serviços anual ou semestral e que a prestação de serviços efetivamente ocorrerá em algum momento posterior ou até mesmo à distância.

Além disso, considerava que não houve redução dos custos pelas escolas e algumas estão investindo ainda mais com o EAD.

A SENACON sugeria, também, a utilização da plataforma consumidor.gov.br como canal de busca de soluções, com recomendação aos grandes grupos educacionais que aderissem à plataforma oficial.

A orientação da Secretaria aos Órgãos de Defesa do Consumidor era para tentativa de conciliação entre fornecedores e consumidores no mercado de ensino.

Contudo, no dia 07 de maio o Procon de São Paulo emitiu Nota Técnica estabelecendo diretrizes para negociação entre alunos e instituições de ensino infantil, fundamental e médio, considerando que o momento atual é de flexibilização e ponderação e visando resguardar o equilíbrio contratual, além de garantir a continuidade da prestação de serviço de ensino.

A Norma prevê que as instituições de ensino devem:

1. Suspender a cobrança, a partir de abril de 2020, de qualquer valor complementar ao da mensalidade escolar como, por exemplo, atividades extracurriculares, passeios, academia, serviço de transporte, dentre outros;

2.  Disponibilizar canal de atendimento ao consumidor para tratativa de questões financeiras;

3.  Agilizar o atendimento de demandas que envolvam inadimplência, devendo as instituições negociar alternativas para pagamento;

4. Disponibilizar meio tecnológico para acesso a conteúdo programático se implementado o ensino à distância. O consumidor poderá recusar o EAD somente na hipótese de não possuir acesso à internet, devendo, neste caso, a instituição apresentar plano de reposição de aulas ou fornecimento de tecnologia;

5. Conceder desconto obrigatório de percentual na mensalidade escolar, de acordo com a situação econômico-financeira da instituição. O percentual ficará a critério de cada instituição de ensino.

A Norma ainda estabelece que poderá haver processo administrativo contra a instituição de ensino que não cumprir as diretrizes.

A orientação do Procon-SP amplia entendimento anterior da SENACON, que incentivava a construção de soluções negociadas em face da atual pandemia e das dificuldades operacionais dela decorrentes, mas não impunha a concessão de descontos.

Agora as instituições de ensino do Estado de São Paulo devem oferecer descontos para não sofrer processo administrativo.

Raissa Simenes Martins Fanton, advogada especialista  e coordenadora da área cível do escritório Finocchio & Ustra, Sociedade de Advogados. Carla Regina Melo Vianna, Advogada da área cível consumidor do escritório Finocchio & Ustra, Sociedade de Advogados.

Fonte: Jornal Contábil

Salve seus funcionários para salvar o seu empreendimento.
Em mais de 30 anos como empreendedor, passei por muitas crises. Nos anos 1990, cheguei a quebrar.

Mas hoje, quando olho para trás em busca de um exemplo que possa inspirar soluções neste momento de pandemia, não encontro.

Essa crise, de fato, é muito diferente das outras.

Para começar, ela chegou de modo muito rápido, sem que pudéssemos nos preparar.

E, mesmo que tivéssemos tempo de preparação, creio que teríamos problemas do mesmo jeito.

Não é segredo para ninguém de que nos falta a cultura do planejamento de médio e longo prazo.

O empresário brasileiro, de modo geral, precisa trabalhar melhor sua gestão e seu planejamento financeiro, exatamente para estar mais bem alicerçado para enfrentar momentos difíceis como este.

Agora, porém, não é hora de o empresário em geral lamentar a falta de reservas.

É preciso ser pragmático e buscar soluções para manter o negócio vivo no pós-pandemia.

Não é hora de abandonar os seus sonhos.

Aqui cabe um parêntese. Em momentos de dificuldade, sempre pensei de forma objetiva: se tenho um problema, decido empacotá-lo e deixá-lo de lado para resolvê-lo mais adiante.

Considero que, enquanto estiver vendendo, não tenho verdadeiramente um problema.

A lógica é simples: com recursos entrando no caixa, em breve o dito problema poderá ser desempacotado e solucionado.

A questão no momento é que praticamente não há venda.

Logo, temos, sim, um problema. Fecha parêntese.

Para sobrevivermos a essa crise, tenho recomendado aos franqueados da SMZTO Holding de Franquias que montem um colchão de sobrevivência de 90 dias.

Ou seja, reúnam recursos financeiros para bancar ao menos três meses sem a entrada de qualquer receita.

É claro que este é um cenário negativo.

Mas o lado bom de se trabalhar com um cenário negativo é que, caso a crise dure menos – e tenha impactos menores – do que o esperado, sairemos dela com uma visão otimista.

Não uma visão de terra arrasada, mas sim a visão de quem, mesmo diante de tamanhas dificuldades, conseguiu organizar-se financeiramente e, ufa, seguir vivo no mercado.

Tínhamos grandes objetivos para 2020.

Mas, no atual cenário, se igualarmos os resultados de 2019, poderemos considerar isso um excelente desempenho.

Aos empreendedores brasileiros, sugiro que trabalhem com esta meta.

E o que vier além disso será muito bem-vindo.

Na minha opinião, a primeira medida a ser tomada por qualquer empresário agora é “sentar em cima do caixa” e cortar todos os gastos possíveis.

É preciso estudar os pacotes de incentivo financeiro do governo – cortes de impostos, empréstimos a juros baixos etc. – protelar (quando possível) os contratos com fornecedores e renegociar aluguéis com os shoppings e com os donos de lojas de rua.

Ressalva importante: é o momento de todos se ajudarem e não pensarem em tirar proveito da situação.

Assim, quando for renegociar o aluguel, por exemplo, não peça logo de cara seis meses de carência.

O dono do imóvel também tem suas despesas.

Negocie mês a mês, à medida em que a crise for avançando.

Assim, a renegociação será positiva para todos os atores envolvidos – não só para um lado.

Além de reduzir as despesas, é a hora da criatividade para tentar manter alguma receita – ainda que muito inferior à de tempos normais.

E cada segmento precisa buscar uma solução que lhe seja mais adequada.

Fazer promoções, oferecer entrega grátis e ligar para o cliente para cultivar o relacionamento são ações que podem fazer a diferença.

Quem presta serviços pode acionar os canais virtuais de venda para seguir negociando – é claro que o serviço propriamente dito só será prestado após a pandemia.

Mas o importante é manter um fluxo de entrada de recursos em caixa.

Redes de ensino podem apostar na educação à distância.

Já as redes de alimentação precisam apostar no delivery.

Ainda que o faturamento seja muito menor do que em meses normais, o valor que ingressar ajudará a manter a folha de pagamentos.

Aliás, de todos os itens da coluna “despesas” que qualquer empresário mantém em sua contabilidade, o salário dos colaboradores é o mais importante e precisa ser priorizado.

Mantendo os funcionários será possível retomar a operação daqui a um, dois ou três meses, quando a crise for embora e a economia começar a andar novamente.

A decisão de demitir colaboradores nesse momento seria uma catástrofe não só pelo aspecto social, mas também para a saúde das empresas pós-pandemia.

Afinal, uma rede conseguirá voltar a operar normalmente daqui a 60 ou 120 dias sem o seu capital maior, que são os profissionais treinados e altamente capacitados nas mais diversas funções? Definitivamente, a resposta é não.

Profissionais capacitados não são como peças de um carro, que podem ser trocados da noite para o dia sem qualquer efeito negativo.

Ou seja, salvar as pessoas hoje significa salvar o seu negócio depois da crise. Então, salve as pessoas para salvar seu negócio.

A SMZTO Holding de Franquias nasceu com o propósito de investir em negócios de franquias com grande potencial de crescimento.

A empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e a falência de muitos CNPJs já é tida como certa por especialistas.

Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma.

A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade.

Passadas essas duas etapas, é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.

Da mesma forma que omo um médico intensivista cuida de pacientes em estado crítico na UTI acompanha pressão arterial, batimentos cardíacos e outros sinais vitais, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Assim também deve ser o empreendedor.

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Como ajudar as pequenas empresas?

O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação desta técnica de salvamento empresarial às peculiaridades do nosso país. Em definição, Cash Runway corresponde ao período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo não obter mais dinheiro.

A equação para encontrar este indicador é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir o montante obtido pelo gasto mensal. Feita a conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.

No caso brasileiro, se forem identificados 12 meses ou mais o status é apenas “de Observação”, devendo o empreendimento não passar por grandes problemas, como o paciente que recebe alta e vai para casa. Mas isto não dispensa a empresa de continuar monitorando os seus sinais vitais para não ter recaída.
Caso haja reservas para um intervalo variando de seis a doze meses, configura-se o “Estado de Alerta”, e isso exigirá ações para a redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI.

No entanto, se o Cash Runway estiver entre três e seis meses, o estado é “de Emergência”, o que vai requerer cortes profundos, com a empresa indo para a UTI e sofrendo intervenção cirúrgica, sem anestesia.

Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada “em estado de Calamidade” e necessitará de intervenções drásticas como ser entubada para sofrer uma cirurgia mais complexa.

Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que a autossuficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias.

Identificado o Cash Runway, é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, uma vez que em grandes crises como está, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas se concentram no curto período.
Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró-labore e lucros distribuídos.

A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, considerando que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros.

O trabalho é maior, mas o resultando, expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes.

As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró-labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga.

Trabalhe em equipes, crie salas de guerra!

Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda buscando a manutenção de receitas e a descoberta de oportunidades, cabendo à terceira mirar na geração de novas receitas.
Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações, motivar a equipe, e contar com o apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos – Tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras –, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro.

De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.

Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase.

Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura.

Fonte: Jornal Contábil por Roberto Dias Duarte, consultor especialista em empreendedorismo.

O Brasil é o único país do G20 a elevar suas exportações no primeiro quadrimestre;
Em um cenário de crise bastante adverso, tem-se uma boa notícia no setor brasileiro do comércio exterior. Do grupo do G20, que é um bloco econômico composto por países ricos como a Alemanha, Canadá, Estados Unidos, França, Itália, Japão, Reino Unido e Rússia, e países emergentes como a África do Sul, Arábia Saudita, Argentina, Austrália, Brasil, China, Coreia do Sul, Índia, Indonésia, México e Turquia.

O maior país da América Latina foi o único do grupo das vinte maiores economias do mundo, a expandir seu volume exportado no primeiro quadrimestre de 2020. 

Os asiáticos não deixaram de importar produtos brasileiros mesmo sendo afetados pelo grave quadro de saúde mundial, e este é um dos principais motivos para que o Brasil apresentasse o bom resultado. 

A Ásia representa 47,2% do total de todas as exportações brasileiras, o aumento nos quatro primeiros meses foi de 10,9% em comparação com o mesmo período de 2019. O professor Gilberto Campião da ABRACOMEX, diz que os bons números estão relacionados a exportação de bens primários alimentícios, onde o Brasil é o grande produtor, e esse ano conseguimos lograr um aumento da nossa produção agrícola, com grande superávit e alguns produtos têm demanda garantida, como alimentos e vestuário.

Para o futuro, as perspectivas de crescimento são ainda melhores, já que o agronegócio continua sendo o maior colaborador pelos números. O grão da soja, suco de laranja, as carnes de boi, frango e suína, café, açúcar, milho e outros são produtos de demanda pouco elástica, ou seja, são produtos que mesmo depois da pandemia continuarão sendo muito procurados em todos os continentes. 

Outros setores como o minério de ferro e petróleo exportaram juntos 13,3 milhões de toneladas em maio de 2020, de acordo com a Secex. 

Gilberto Campião também diz que as perspectivas pós pandemia são de que o Brasil continuará sendo um dos principais exportadores, em função da nossa riqueza mineral e extensão agrícola, associada a tecnologia de produção.

Estamos entre as maiores economias do mundo e as nossas exportações ainda não refletiram essa realidade, além disso o  Brasil é um país jovem, cheio de energia e seguramente estará em breve, entre as 04 maiores economias mundiais.

Fonte: Jornal Contábil

Como tomar decisões assertivas em tempos de instabilidade?
Qual é o tamanho da dificuldade de se tomar decisões em um cenário tão adverso? É impossível dimensionar uma resposta concreta, não só pela particularidade de cada situação, mas pelo simples fato de não existir uma equação matemática capaz de garantir resultados 100% satisfatórios. Infelizmente, a disseminação do COVID-19 tornou-se um assunto de urgência global, exigindo a aplicação de medidas e ações pontuais para que o contágio seja controlado. O caminho ainda é longo e desperta em todos nós a missão de contribuir para o bem-estar geral.

No entanto, é possível reduzir a margem de erro e garantir que a melhor escolha seja a selecionada pelo líder ou gestor em questão. A mudança se estende por diversos aspectos, operacionais e organizacionais, desde a comunicação interna à adoção de soluções inovadoras. O campo para encontrar oportunidades no meio da adversidade é extenso e requer um olhar cuidadoso por parte de quem detém o poder de decisão.

Pensando nisso, preparei um artigo voltado para a importância de se tomar decisões assertivas no contexto de crise generalizada, demonstrando ferramentas e métodos simplificadores nesse sentido. Acompanhe!

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Comunicação consolidada é determinante

A influência de uma comunicação interna bem-sucedida em relação ao sucesso de um negócio é evidente e não por acaso, tem sido aprimorada nos últimos anos. Os efeitos práticos de uma gestão preocupada com essa vertente refletem na percepção da empresa quanto ao segmento que está inserida, bem como o público-alvo e a abordagem necessária para que o processo de venda ou prestação de serviço seja eficaz. 

Mesmo com a dificuldade de se estabelecer parâmetros fieis sobre os próximos meses, dada a complexidade dos danos causados pelo vírus, é plenamente possível se iniciar um planejamento estratégico a fim de identificar pontos de atenção e facilitar a obtenção de um diagnóstico. Resumidamente, trata-se de olhar para si antes de tomar qualquer decisão. Por mais caótico que o quadro empresarial do Brasil esteja, esse aprimoramento na cultura organizacional é atemporal. Os benefícios serão sentidos a curto, médio e longo prazo.

Dados são referenciais seguros

Por muitos anos, experiência e intuição foram pilares solitários entre as armas do profissional para tomar uma determinada decisão. Não se pode simplesmente renegar a importância desses componentes, pelo contrário, são aditivos de valor e que fazem a diferença no cotidiano de um gestor. No entanto, essas características não podem fundamentar uma escolha. Se em um cenário de normalidade, as variáveis já são numerosas, quando utilizamos de exemplo um mercado sufocado pela pandemia que vivemos, a cautela é elevada a níveis estrondosos. Com razão.

Sistemas de gestão empresarial, Business Intelligence, KPIs, são soluções que transformam o operacional e a produtividade das empresas. Com a validação de dados relevantes e específicos, análises preditivas serão providenciadas, sustentando um terreno seguro para a tomada de decisão.   

E o relacionamento com o cliente?

Outra parte fundamental e diretamente afetada pelo tema é a figura do cliente. Com a alta utilização do home office, a fim de se adaptar à implementação da quarentena temporária, o distanciamento tornou-se um desafio a ser contornado. Novamente, a tecnologia entra como um agente simplificador, atribuindo uma proximidade valiosa no contexto de COVID-19. Por um lado, plataformas interativas constroem pontes para que o relacionamento com o cliente se mantenha fortalecido e a experiência preservada. 

Compreendendo a persona do público-alvo e seu comportamento diante a situação atual, com o suporte de dados consolidados e uma comunicação interna em sintonia com as demandas de uma população conscientizada, o espaço para a formulação de um planejamento estratégico será mais amplo e fiel às reais necessidades de sua empresa.

Sua empresa tem tomado as melhores decisões nesse momento do país? Faça essa importante reflexão e participe do debate!

Conteúdo Original Jornal Contábil

Shopping Centers e o desafio da reinvenção.
Há muitos anos o mercado já clamava e apresentava questionamentos sobre a forma de gestão em shopping centers. “Precisamos pensar fora da caixa, nos reinventar.” Mas isso se tornou mais atual nos dias de hoje. 

Antes da crise, o cerne da questão era se reinventar para proporcionar experiências únicas, encantando o consumidor, gerando maior fidelização de cada cliente neste universo tão competitivo em que nos encontramos. A busca da lealdade do cliente era a principal meta para gerar maior fluxo de pessoas e, consequentemente, de público-alvo para os lojistas.

Mas agora tudo mudou. 

Entre uma tarefa e outra, a pausa para o café. Para mim, esse é o momento de reflexão, em que algumas soluções e possíveis saídas podem ser encontradas. E numa dessas pausas de pura cafeína, conversando com uma parceira de equipe, começamos a jogar ao vento os “achismos” que poderão se concretizar no pós-crise. Mas o ponto mais interessante dessa conversa foi o modelo de performance da equipe de empreendimento.

O “job description” que praticamos há décadas talvez tenha que ser alterado substancialmente. Fizemos especulações e demos opiniões sobre as áreas que movem essa cidade que chamamos de shopping center: a área operacional, que sempre afirmo ser o coração do equipamento, precisará se reinventar ainda mais. A redução de custos com soluções mais criativas não gerará apenas prêmios corporativos ou de mercado, será também a necessidade primária para conseguirmos manter o funcionamento nas 24 horas diárias. Os pequenos investimentos iniciais serão destinados ao máximo de automação e inteligência artificial para minimizar o contato do cliente nas superfícies suscetíveis à contaminação. 

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O gestor operacional que, ao longo dos anos já sofria mudanças no seu trabalho, além de manter a função de fiscalizador do mall, deverá usar os seus dons mais analíticos e de planejamento financeiro, buscando soluções com custos atrativos para a implementação dessas tecnologias. A formação técnica ainda será importante, mas o aprimoramento da parte sensorial e criativa será vital para a busca de alternativas operacionais.

E o que falar do nosso gestor financeiro? Este, meus amigos, que já carregava um conflito existencial imenso entre atender às necessidades do lojista e do empreendedor, precisará focar e pensar em estratégias de negociações que atendam aos dois lados. Um trabalho hercúleo, nunca visto em crise alguma, pois, de um lado, temos o empreendedor que investiu milhões e que, neste momento, perde outros milhões e, do outro, o pequeno e médio varejista que investiu a economia da sua vida de um árduo trabalho, vendo tudo se esvair pelos seus dedos.

E não menos importante: temos a área de marketing. Esta precisará sair completamente da caixinha. O profissional que antes traçava, de forma exemplar, um planejamento consistente, às vezes, atuando como um vidente, prevendo cenários que tínhamos 99% de certeza que seriam alcançados, não terá mais tanta certeza assim. Esse líder, terá como missão principal ser o consultor dos pequenos varejistas, oferecendo a sua expertise para orientar e sugerir planejamentos de vendas, relacionamentos e encantamento junto aos clientes de cada operação. Se aprofundar no negócio de cada operador será vital para acelerar essa troca de informações e direcionamento. 

Os shoppings que ainda patinavam na ferramenta digital, descobrirão que esta sim será fundamental. É preciso acelerar ações e planejamentos mais profissionais, usando as plataformas que hoje temos para criação de conteúdos de interesse e ser o elo de contato mais próximo entre o lojista e o cliente. As ofertas e promoções não poderão ser apenas divulgadas como fazíamos. É necessário que este profissional da linha de frente se aprofunde no objetivo daquela loja, desde o alcance de vendas desejado até a análise do estoque de cada uma para atingir a meta.

Além dessa nova missão, o que já desenhávamos da proximidade entre a área comercial e de marketing deverá ser o ponto chave desse grande quebra-cabeça. Não bastará apenas receber o lojista prospect para falar da área de influência e fluxo de clientes por mês do equipamento.

Há a necessidade de ir mais além: divulgar os diferenciais que está fazendo com cada operação; mergulhar no íntimo do conhecimento do nosso cliente, usando inclusive a antropologia do consumo; oferecer uma consultoria quase que personalizada para cada parceiro lojista. O prospect será assediado pelos seus concorrentes muito mais do que antes e o diferencial deve estar no detalhe. Esta frase nunca será tão atual: “retail is detail”.

E o grande maestro? O papel do superintendente. Bom, esse que já orquestrava todas as áreas de maneira cadenciada, terá a obrigação em aumentar a sua função de pólo agregador entre os departamentos. Uma ação liga à outra e essa engrenagem deverá estar bem lubrificada para o movimento dessa grande máquina chamada shopping center.

Não será suficiente apenas isso. O papel deste líder sofrerá grande transformações. Mediante a tantas variáveis, ele terá como obrigação ser o facilitador junto à administradora. Imagina quantas adversidades e particularidades terão as administradoras desse país? Cada shopping de cada região terá problemas, soluções e comportamentos diferentes em algumas situações. A outra missão é fazer uma força tarefa com o time comercial para realizar a missão de descobrir novos talentos no varejo, de ser um grande vigilante e parceiro das novas propostas para atender também às expectativas financeiras do empreendedor.

Deveremos nos atentar à necessidade de propor também um novo posicionamento para o shopping. Alguns precisarão sofrer uma grande mutação nos segmentos ofertados. Para sobreviver e reagir mais rápido, centros comerciais deverão mudar a sua personalidade principal e isso será fundamental para a continuidade da operação do equipamento, requerendo atitudes que não permitem erros.

O exposto acima são reflexões e opiniões próprias. Atualmente o caminho da verdade não é tão mais consistente. E é agora que devemos trocar as nossas percepções e expectativas. A sua equipe tem que se preparar e, você, superintendente, como capitão, precisa mudar ou não a direção desse navio. O leme é seu.

Por Roberta Veloso, Superintendente Há 30 anos atuando no mercado de shopping centers e varejo. 

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